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导语:在中国960万平方公里的土地上,按照人口密度高低分布着近3万家4S店。虽然有新旧大小差异,但在衰颓大势下,他们无一例外都面临着“活命”的渴求。“活命”,在过去中国汽车行业高速发展的28年里,相较销售、库存等压力,似乎还达不到列入4S集团战略的高度。但经历了2018年的至暗时刻,4S集团显然需要对这两字施以重新认知。

    3月的廊坊,虽然街边两旁的杨柳已有丝丝绿意,但仍未完全脱下寒冬的萧瑟。这座常住人口未满百万的三线城市,因常年夹击于京津之间,而成为最无存在感的环京第一市。

    从保定开往廊坊的路上,除了大片土地外,还到处可见汽配厂、小型汽车销售网点的身影。不难看出,汽车产业在这片土地的根植深度。

    廊坊廊大汽车服务集团有限公司(以下简称“廊大集团”)就成长壮大于其中。创立于2012年的廊大,是一家以汽车销售服务为主业的大型汽车营销企业。在过去近7年的时间,该集团成功脱离廊坊这座“陪都”城市的桎梏,将当地汽车市场的潜力最大化开发出来,从0到1,再从1家4S店铺设至24家。这个过程中,廊大一直以最适合自身的步调发展着,并成长为当地最大的汽车经销集团。

    在市场整体下行的大环境下,能固守防线,不被市场挟持的4S集团并不多见,廊大当属其一。细究而言,这其中有多种致因。但其关键注册送彩金娱乐城——廊大总集团总经理王小聪,不容忽视。

 

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    受困京津,圈地生长

    “汽车属于传统行业,就得一板一眼的工作。”在廊大的集团办公室里,王小聪笃定地告诉我们。

    在时长近4个小时的交谈中,“基层员工只需执行 创新是领导的事”等话语从王小聪口中蹦出不下5次。初次听到难免讶异,但一席交流下来却觉得,廊大取得今时成绩,或与其这套管理逻辑密不可分。

    王小聪,河北石家庄人,2004年从军校管理学专业毕业。2013年以职业经理人加入廊大时,其已在汽车行业浸润了近10年。受老东家广汇集团管理方式的影响,王小聪在廊大推行的是精细化标准化管理制度。

    这种精细化体现在廊大的方方面面。如,在其早期组织架构中,因经营重点放在销售而采取垂直管理方式,由集团总经理一人统管。“只要集团端下达指令,门店端就能高效执行。”

    王小聪要求销售经理每天监督销售顾问完成电话回访任务。为了避免销售顾问偷懒或采取造假等方式回避任务,顾问还被要求每次通话用录音笔做纪录留档,以便上级监督。

    这种管理风格与其军校学习经历密不可分。在王小聪的管理逻辑里,企业执行层面一定是军令如山,没有理由,使命必达。

    一般来说,奉行强势管理风格的人,对自身要求也非常严苛。王小聪有每天查看各店数据的习惯,这个习惯陪伴了他5年多来从一开始管理廊大3家4S店扩增到24家的全过程。

    但是,各店数据的上报,通常需要层层收集、再由人工汇总数据。王小聪每天都会在凌晨之后查看每项数据,这就要求销售经理、市场经理、售后经理等在那之前将数据整理完毕。

    重压之下,王小聪手底下员工难免“亚历山大”。“通常我们会加班整理每天的数据,方便总经理查看。”廊大集团总经理助理于鹏跃说。

行业变天,看这家4S集团如何绝地求生?

    图:廊大集团运营部

    同时,为了增强对门店的监督和管理,廊大在集团设立了运营部,这个部门被坊间笑称为“血滴子”部门,因为该部门人员每天负责抽查全集团录音和数据统计。在该部门办公室的墙壁上,挂着三块看板,分别列着各店“销量”、“库存”等数据。如,在库存预警看板,清楚地写着各店三个月的月销量、平均月销量、当前在库库存数、当前在途库存数、库存深度等数据,最末一列则根据库存深度贴着对应的预警颜色,绿色代表“合格”,“黄色”和“红色”则分别代表“警示”和“警告”。

    “变态,变态。”说到门店和主机厂对他管理方式的评价时,王小聪重复了两遍,“他们说我‘不太会做人’。”

    不过,这种足够精细、扁平的架构,也让王小聪在第一时间获知各店业绩情况,及时做出调整,“从各店营收情况来看,能侧面验证这一套管理方法的有效性。”王小聪说。

    如果说,王小聪在这套精细化管理模式下如鱼得水,那么,人才稀缺一定是阻挠他工作的最大元素。“廊坊最掣肘我的,就是没有人才。”

    以廊大的情况来看,门店的销售顾问以90后居多。即便在员工流动率不太高的情况下,平均一名销售顾问的工作周期也只在7-8个月之间。



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